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    在任何一家企業(yè)，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該是一個好的老師。企業(yè)管理者要像教練一樣指導(dǎo)、激勵他人或者一個團(tuán)隊，通過有效的運(yùn)行來實現(xiàn)組織目標(biāo)。

　　績效考核要以績效的改進(jìn)為目標(biāo)。當(dāng)期的財務(wù)績效目標(biāo)固然重要，績效的達(dá)成能力更應(yīng)該關(guān)注。主管要對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、檢查，再做出評價。和下屬的溝通應(yīng)列入對各級主管的考評。

　　給員工改進(jìn)的機(jī)會。即使對那些一時表現(xiàn)不好的員工，人事部門和主管人員要幫助共同仔細(xì)探求背后的原因：是雜事困擾，支持不夠，還是缺少輔導(dǎo)，或者他主觀上就不愿意做這個工作。經(jīng)過客觀的分析后，再分別有針對性地加以解決。

　　企業(yè)尊重、關(guān)懷每位員工，但無疑期望他們都能夠達(dá)到公司要求的高水準(zhǔn)，并做出最好的貢獻(xiàn)。員工在舉止、行事上出現(xiàn)偏差時，首先不是要責(zé)備，而是向他明確公司標(biāo)準(zhǔn)并引導(dǎo)他改正。如果有需要，還可以為他調(diào)換工作崗位。

　　愿意深刻反省檢討失敗是人之常情，我們都希望失敗的痛苦能盡快地過去，要組織從失敗學(xué)習(xí)更難。此外，系統(tǒng)或制度的問題絕對不是短期內(nèi)可以發(fā)現(xiàn)或解決的。很少組織愿意投資足夠的時間與資源針對失敗而對癥下藥。

　　企業(yè)應(yīng)該建立一個“從失敗中學(xué)習(xí)”的機(jī)制。相關(guān)專家建議：組織應(yīng)成立“檢討學(xué)習(xí)小組”，賦予足夠的資源與權(quán)力進(jìn)行失敗事件的調(diào)查，要針對決策過程、組織制度進(jìn)行檢討，提出具體的改進(jìn)方案，不能只是批判人而無方法。

　　“他山之石，可以攻玉”，從學(xué)習(xí)的立場來說，差點(diǎn)發(fā)生的失敗事件也是重要的學(xué)習(xí)內(nèi)容，不能輕忽。檢討自己的失敗固然很困難，組織還可以設(shè)法從別人的失敗學(xué)習(xí)。重點(diǎn)是，當(dāng)組織在檢討其它組織的失敗時，要知道把別人的經(jīng)驗轉(zhuǎn)換到自己組織。

　　不論是從自己或別人的失敗中學(xué)習(xí)，組織是否有一個開放坦誠、平等溝通、勇敢面對問題的態(tài)度與文化是最重要的關(guān)鍵，有用的導(dǎo)師必須經(jīng)驗豐富，具備組織內(nèi)部甚至外部的職業(yè)發(fā)展知識。導(dǎo)師還應(yīng)該了解組織的價值觀、文化和規(guī)范，以便將它們傳授給受指導(dǎo)者。專家指出，導(dǎo)師對受指導(dǎo)者的需要和愿望必須保持敏感，并增加他們的職業(yè)潛力，同時找出受指導(dǎo)者潛力能夠使組織獲益的方式，企業(yè)可以設(shè)立各種方式的導(dǎo)師計劃，但最有效的辦法是：人力資源部門甚至高層管理人員一道來確定擁有豐富經(jīng)驗和知識的導(dǎo)師，然后要求他們盡量參與導(dǎo)師計劃。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的薪酬與人力資本發(fā)展掛鉤，出現(xiàn)嚴(yán)重失誤（如，核心人力資本流失或綜合性環(huán)境管理失職；用人失察；雙向溝通執(zhí)行差，評議低）實行誡勉與問責(zé)制，經(jīng)理人升職之前，必須培養(yǎng)出幾個接班人，如果培養(yǎng)不出接班人，他就永無升遷之日，重要的是使每個人找到改進(jìn)的方法，使之有能力發(fā)揮想象力。不要老是教他怎么做，而是讓他們發(fā)現(xiàn)自己能做什么。

　　教練式管理就是將體育教練對遠(yuǎn)動員的督導(dǎo)、培訓(xùn)方式系統(tǒng)性地運(yùn)用到企業(yè)管理領(lǐng)域來。今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須更加注重員工才能的培養(yǎng)，并與員工建立起密切的關(guān)系，一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)人需要回答這樣的問題：怎樣才能幫助員工成為一個更有價值的個體，同時如何使我們大家擁有更大的價值，在今天商業(yè)社會知識型員工的獨(dú)立性日益增強(qiáng)和“控制－命令”模式的日益式微的背景下，教練式管理的優(yōu)勢越來越凸顯出來。過去那種只重視重大決策和企業(yè)資源配置，只關(guān)心如何充分利用員工的才能來實現(xiàn)企業(yè)盈利目標(biāo)的這種管理模式已經(jīng)越來越不適應(yīng)今天的需求。

　　教練的過程不僅是實現(xiàn)一個目標(biāo)的過程，同時也是一個挖掘運(yùn)動員、團(tuán)隊最大潛能的過程，它既著重于目標(biāo)的實現(xiàn)，也著重于運(yùn)動員、團(tuán)隊在實現(xiàn)目標(biāo)過程中的成長。教練與被教練者之間在深層次的信念、價值觀和愿景方面相互聯(lián)結(jié)形成了一種協(xié)作伙伴關(guān)系。

　　教練式管理的首要作用就是幫助員工挖掘潛能，突破自我。教練的過程集中于克服那些妨礙員工達(dá)成優(yōu)秀和快樂的內(nèi)在障礙，把他們從對失敗的恐懼、對變化的抗拒、時間壓力、煩悶中解放出來，幫助員工克服自我沖突的基本方法重在幫助他們懂得在某項活動中放松心情、集中注意力的藝術(shù)，讓員工明白什么限制了自己更加優(yōu)秀。

　　領(lǐng)導(dǎo)是一種可以通過訓(xùn)練而掌握的技能。任何一種運(yùn)動技巧的提高都來自于不懈的練習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)力的提升也像從事一種運(yùn)動一樣需要反復(fù)練習(xí)和長期積累，并且形成習(xí)慣；領(lǐng)導(dǎo)意味著領(lǐng)導(dǎo)者跟下屬之間的直接接觸。教練和運(yùn)動員總是保持一種十分緊密的接觸，運(yùn)動員無法想象會接受一個不在現(xiàn)場教練的指導(dǎo)；實際上，執(zhí)行教練的職責(zé)不是去教受訓(xùn)人應(yīng)該怎樣去做，而是去提醒和督促受訓(xùn)人去做他們本來已經(jīng)知道該去做的那些事情，并形成習(xí)慣，這正是教練方法的一個重要特色。

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